武汉大学质量发展战略研究院
2011年第4期（总第123期）
武汉大学质量发展战略研究院编 2011年3月15日
2011年3月14日上午，武汉大学首届五金企业家卓越绩效高级研修班课程之“企业‘卓越绩效’之道”在武汉大学人文馆开讲。由程虹教授进行主讲，浙江永康高级研修班全体学员参加。现将本次讲课内容整理如下：
企业“卓越绩效”之道
主讲人：程虹 武汉大学教授
主讲人：程虹
各位朋友大家好，我知道我们大家今天有两个难题，第一个是觉得自己还是比较成功的，想当年我们白手起家，创立了很多五金行业非常知名的品牌，很有成就感。另外一个感受就是一定的危机感，在未来的发展和目标中有那么一些迷茫。我们说企业分为三个阶段，在社会上大概有三类企业是这样的，第一类的企业是小企业，初创的时候只要凭自己的脑袋和勇气，就能打下一片天下，很快就长大。到了大型企业，像到了青岛啤酒这个状态，靠自身的品牌利益，青岛啤酒实际上这十年来，40万吨的企业，今年大概可以销售会达到400万吨，接近于500万吨。他就靠自己的品牌，把自己所有的制造业给卖了，青岛啤酒的战略是今后所有的啤酒制造全部不要了，他就是一个品牌的运营商，就是大家知道的国际上的一个通用的惯例，工业制造走代工模式，这是一个惯例。那么还有一类企业，就是我们今天在座的各位朋友你们所处的位置，我们摆脱了中小企业的原始积累状态，但是我们没有达到了这种真正的具有品牌领导力企业的状态，所以我们说这样的一种企业，在企业发展的历史当中，研究结果是最危险的——既没有大企业的规模和品牌力，又没有小企业的灵活性，很多企业都是在这个时候被倒掉的。
卓越绩效实际上就是研究这个问题的。我们怎样才能成为一个在市场当中的一个一般性的以产品为中心企业，成为一个能够打造成卓越绩效的企业。我想我们卓越绩效之所以在美国会成为美国所有企业和企业家管理的唯一圣经，原因就是在这里。
我们可以看一下一组反映卓越绩效的几组数字（数字略）。在美国国家标准技术战略规划中的项目，发布了一个成果，在美国获得政府认可的卓越绩效的企业，他们的业绩按上市公司来计算，是一般公司的4倍。比如摩托罗拉获得整个质量奖的骨架企业，是没有获奖企业的5倍，五年下来是27%，279.8%。我们大家可以看一看我们的企业可以做到200%，我们到任何一个市场去看竞争非常激烈，表现为同质化，打价格战。但是在美国这样一个竞争激烈的市场，他们却能够获得这么大的收获。还有一个美国实行卓越绩效的企业，美国苹果公司。我们中国的整个IT行业，去年利润200亿人民币，包括像联想等这样的企业。而苹果一家公司去年，大家看我手上拿的这部手机，很多的朋友也在用这个手机，苹果手机去年一年的净利润，这是经过了严格审计的数据，一部手机的净利润就是130亿美元，还不谈它的Ipad和电脑产品。很多人说，煤业是一个传统产业，那利润率不可能高，不可能做到卓越绩效。难道手机不传统吗？宁波的一家所谓手机中的战斗企业，大家熟知的波导，我四年前他们请我去做交流，老板告诉我说，我们现在手机不可能赚钱了，100、200元钱300、400元钱是一个很成熟的产品，是赚不到钱的。当时他的加工规模是全球最大的，说手机赚不到钱，因为很传统。那么大家想一想苹果公司之前做过手机吗？没有。但是苹果手机从2007年推出来之后厉害到什么程度？如果只说赚130亿美金，这个实际上还不足以说明。大家知道当时中国联通比较弱势，跟中国移动不能比，那么我怎么样在3G这个服务领域能够有所作为呢？为此，苹果就和中国移动进行谈判，和中国移动说，你要不要我的手机？中国移动说，你的条件太苛刻，我不可能跟你达到合作协议，我中国移动还会祈求你苹果的一部手机吗？不会。最后联通跟他（苹果）达到了协议。大家知道，苹果四代是缺货的，你现在营业部订购，可能要到好几个月后才能够订到。这个手机的成本我告诉大家，特别是在武汉的，富士康给它加注了成本，260元人民币，但是他给中国联通拿出的价格是4000多元。这还不重要，为什么中国移动和苹果达不成协议呢？因为中移动认为苹果公司太过分了，他（苹果）不仅要卖手机给你，而且还要跟你话费分成。大家想一想，你给一个企业提供一个企业制造的门，你居然要求这个企业的营业收入的百分之几要划给你营业公司，有这样卖门的吗？有，苹果就是这样的。苹果和中国联通说，你用我的手机可以，但你的营业费用里面的3成必须分给我。大家想一想，30%的营业收入必须给苹果公司，这就是当时中国移动和它达不成协议的原因所在。但是，三年时间过去了，事实证明苹果这个要价是非常合算的。现在中国联通新增用户里面，基本上来自于苹果给他带来的利润，人家给你带来用户，而且苹果上面的运用极其广泛。你为什么不能跟别人分成，不仅是打电话，还有上网，还有很多的下载等，都都是苹果给你带来的分成。所以我们说像苹果这样一个卓越的企业和波导这样一个不卓越的企业的绩效差距就在于此。即使是在手机这么一个传统的不能再传统了，品牌竞争激烈，连诺基亚、摩托摩拉都推出200元钱的手机的一个领域，结果苹果公司创造了如此卓越的绩效。
那么我们大家说卓越绩效和一般绩效企业有没有方法论呢？我们今天的课堂题目叫“卓越绩效之道”，那么做成功一个卓越企业到底有没有规律？有人说我做成了，是偶然的，是没有规律的，我不知道是怎么做成的。其实万物都有道理的，任何事物都要研究事物之道，顺其规律就能成功。我们今天坐在这里探讨企业，企业到底有没有成功之道，还是都是偶然的，只是碰运气呢？我在上海的时候，我本人曾经在上海兼任过一段时间的中国第一家网络证券服务公司——证券之星CEO。当时我是独立董事，有一次开完会大家说：算了，这个企业要清盘。我说：为什么要清盘？他们说：这个企业没有现金流了，一共投了将近2亿，但赚不到钱。后来我说，这个企业可以赚到钱，而且有很大的优势可以赚到钱。结果三个月之后这个企业的现金流就回正了，现在合并以后是万事达的上市公司。而当时投资人退出的时候获益都是30倍左右。
我们可以观察一下青岛啤酒发展的轨迹。青岛啤酒一开始是用产品进行竞争的，但现在你会发现它在赞助NBA。他和NBA有什么关系呢？是因为他在研究自己的发展之道，因为他发现卖啤酒是赚不到钱的。因为啤酒这个东西，大家问它有什么作用？我可以告诉大家，它没有任何作用，除了让你的肚子更大以外。实际喝啤酒的根本原因，比如说我们过几天要结束了，各位同学在这里经常打交道，可能走的时候会有依依不舍，找个地方聚一下，那么我们聚会喝什么呢？喝白酒虽然有激情但是容易醉，喝红酒，那只能品，实际上你们走的时候你们只会喝啤酒。因为啤酒他不是一个功能性的消费，它实际上是一个让人充满激情的东西。所以青岛啤酒最后提炼出了一个自己的核心理念，就是激情成就问题。而青岛啤酒看到在这个世界上最让人有激情就是NBA。
大家知道NBA篮球的魅力不在于投了几个篮，它还是一场篮球联赛。大家知道每年在美国的销售额是400亿美金，再加上年收益产品，是5000亿美金。而一个球员他的身价就可以达到上亿美金。姚明，大家说是我们中国最好的一个出口产品，因为他一个人的出口，带来了外汇的各个方面，包括广告的收入3亿多的美金。所以青岛啤酒把这个道理悟透了后发现这个世界上最有激情的传播方式就是NBA。他成为NBA重要的一家企业赞助公司，每年（投资）5000多万。青岛啤酒这几年虽然总量没有上升，但是它的利润翻了几番。这就是因为他在这个啤酒里面灌注了啤酒之道，那就是激情。
我刚到上海的时候，汪道涵先生的儿子办一个游戏公司，很有名，这个企业当时跟我说现金是十几个亿，他当时引进了韩国最好的一款游戏，结果卖不出去，现在这个公司现在也清盘了。而盛大的老总陈天桥，一个工人的儿子。当时中华网的老总曾跟我说他最后悔的一件事情就是从盛大撤资。他当时为什么要撤资呢？当时盛大只剩下几张办公桌和电脑，什么都没有。然后陈天桥说，我发现了一条路子，搞网游。大家知道当时的网游不赚钱，卖不出去的，他说你做网游做什么呢？他说这样，我最后一博，帐上还有30万现金，这样，当时中华网是他最大的股东，占了60%，结果中华网的老总撤资了，当时所有的投资人都走了，这个企业就只剩下陈天桥夫妻俩。但是最后他们成功了，走了一条完全新的路子。
这世界上任何万事万物都有道的，做游戏，什么游戏好？游戏它也是有道理的。大家知道我们中国有一款游戏很成功，叫麻将。在座的各位不管你忙不忙，应该都玩过麻将。麻将为什么会这么成功呢？你看麻将，或者说所有成功的游戏，都有三个道：
第一个道，这个麻将或者成功的游戏，一定是要结果是不确定的，结果的不确定性是游戏的一个魅力。做企业实际上也是一种游戏，如果做企业的每一个创新的结合都是确定的，大家不要做企业。你看麻将，起了一手很好的牌，以为自己要糊牌，结果被我这样的一个新手，瞎倒牌。所以我们都知道，一个打麻将的人，都知道自己的麻将是不确定的，你很好的一手牌最后可能糊不了，而别人糊了。
第二个，这个游戏在一场牌里面一定要有一个全方位的情感体验。就是说好的游戏开发一定要让大家感觉到快乐、悲伤、希望、失望，很快地体会到所有的情绪。起了一手好牌很快乐，看到别人瞎倒牌很沮丧，最后又起了一手好牌很激动，快糊了，结果别人糊了。所以在麻将里面大家会发现，人为什么喜欢打麻将？快乐，这个快乐就是说你永远当赢家快乐，你是有全方位的情感体验。为什么大家看中国足球不快乐呢？因为中国足球不需要看，他肯定是输的。他赢了也会输，他输了也会输，这个球就没有什么看头。
第三个，游戏一定要把自己的快乐建立在别人的痛苦之上，这才是一个好游戏。你看游戏里面，麻将一打完，很多人在抱怨自己怎么这么笨之类的。这就是“游戏之道”，那么陈天桥，实际上盛大游戏他发现了一个问题。游戏一定是要在线玩的，如果是单机版的他玩不下去。因为游戏单独得再好，它体现不了“你快乐，我痛苦”，或者“我快乐，你痛苦”。而且游戏中要我和你之间要不确定才行。如果我还没打，我就知道我要赢了，那还有什么好玩的呢？所以陈天桥他只做了一件事情，他当时只借了30万，20台电脑，就他夫妻两个。他的妻子开着一台很陈旧的破桑塔拉到每个县，到一个镇上面跟镇上的网吧老板讲，她有一款游戏，让网吧老板帮她卖。而且她有点卡，玩的人只要输入这个点卡。输入了多少钱，可以下载，50、100元钱都可以。网吧的老板一想：挺好的，成交。陈天桥把一个互联网产品做成了我们做门的样子，他不是在网上销售，而是在网下进行销售。他是在网吧的门店里面销售。他将网吧的老板搞定了，就相当于把我们的经销商、商场、卖场都搞定了。所以我们要研究他的企业，
这里有两部研究企业作为绩效的经典著作，我推荐各位企业家有时间有时间可以看一看。一个是《基业常青》，这是美国哈佛大学的副校长和商学院的教授研究的，它研究了世界上成功企业的发展过程。其实这个里面有很多的话题。第一，为什么做一个案例，在美国做一个企业案例一般都要100万美金以上；第二，追求卓越。这是美国斯坦福大学的管理教授做的图（图略）。在这些著作当中，它们都对成功的卓越绩效企业在理论上进行了探讨。到底一个卓越绩效成功企业他的核心的DNA是什么？他有没有共性？答案是有共性的。比如说这个里面研究了“麦道与波音公司的对比”。二次大战以后，当时的波音公司40多万人最后裁得只剩下几万人，在那以后军方没有订货了。波音公司当时就是生产战斗机，没有其他的产品。而麦道公司是当时世界上最大的民用飞机的制造公司，但今天大家还看到麦道吗？看不到了，没有了。这个很经典的对比。我们今天很成功的企业明天一定还在吗？而我们今天不行的企业明天会不会像波音公司一样？波音当时做民航机的时候，麦道笑话他。觉得他做民航飞机做不起来。但大家现在看到，现在麦道早就不在了。西屋电器也是的，西屋电器是我们早期开发电力系统的最优秀的企业，当时通用电气开始做电力设备，包括核电设备的时候，西屋电器遥遥领先，大家知道，今天通用电气已成为世界上最大的工业制造仪器，每年在世界500强当中，他始终都是前三名。
然后IBM公司和宝来公司。宝来公司发明了世界上第一台记录仪加法机器，在上上个世纪，当时的IBM公司在做计算记录公司的时候，跟宝来公司相比，一个是顶天企业，一个才刚起步。而今天IBM公司，成为世界上最大的IT企业。迪斯尼和哥伦比亚公司，大家都知道是很有名的。现在哥伦比亚也被兼并了。迪斯尼公司当时创立的时候就他一个人，到今天仅仅是迪斯尼乐园的一个授权。所以我想有时候做成一个卓越企业就有这样的成就。
上海这几年的增长率都7%、6%，远远低于我们，它的经济增速放缓。因为浙江、上海，人工成本加大，土地成本上升。上海发现未来的五年只有靠一个，就是靠迪斯尼。上海市政府拿了40平方公里的土地出来，投2000多亿人民币。大家可能会说迪斯尼要投什么呢？其实迪斯尼跟上海市政府的合作，包括香港市政府的合作都是一样的，他什么都不投。你既然要我开创设备，那你上海市政府得跟我买。我迪斯尼就投一个东西，就是我的品牌和管理，而且控股权还要是我。大家一定认为上海市政府做了一件亏本的买卖，事实是什么样呢？全国没有哪一个省不愿意像上海市政府这样亏本的。但就是迪斯尼这样苛刻的条件，和苹果一样苛刻的条件，上海都愿意跟他合作，为什么？因为它最后带来的收益和衍生的产品，会带来整个上海旅游的发展，所以别人说迪斯尼在“十二五”期间将会为上海每年带来1%—1.2%的GDP。
卓越绩效其实是有规律，它的规律包括这样几个方面。说得通俗一些，就是造钟而不是报时。造钟就是说一个企业家一定要像一个造钟的人一样，而不要去报钟。现在5点了，你去跟他做一个钟出来，这个种自动告诉他现在是5点还是6点。这实际上讲的就是说，企业不要做产品。企业家最大的责任不是做产品，而是做企业。当然我们只有打造一家成功的企业，即使你当时做电热毯，你也可以成为索尼；即使你当时做集贸市场，你也可以成为IBM。你现在认为的一些企业现在是全球最大的企业，但是早期的时候他们可能根本不算什么，实际上他的产品可能也没有什么独特，但关键在于他是一家成功的，是一家有生命力的企业。
第二，利润至上的追求，这是世界普遍成功的规律，哪怕他最小的时候不追求利润，所以这次来的企业家，因为武大的条件有限，那是我们的能力问题，但是我们努力地为各位企业家提供一流的教学培训服务。这些跟利润无关，跟钱无关。刚才大家可以看到，所有的这些不追求利润的企业，恰恰他们的利润的最高的。我待会儿再告诉大家，我可以真实地把这些企业他们的一些战略告诉大家，但是他们的利润都远远高于同行。
第三，变和不变。就是保存核心，就是一个企业要永远不变的问题。我们现在有企业家说，这个企业唯一不变的就是变，这个话实际上是非常错误的，这就使得我们的企业老是徘徊在一些技术上的变化，老是没有自己核心的东西。
第四，胆大包天的目标。你们可以想象一下，这些企业他早期提出的目标都是你想象不到的，但事实上他们都超越了自己的目标。
第五、像教义一样的文化。这个企业的文化，这个企业之所以成功，他们都像伊斯兰教信仰真主一样，即使有时候会有点让人不太好接受。我们今天各位企业家们，你们的身价已经远远超越了你们生存的需要，甚至是富裕的需要，包括你的儿子、孙子都够了吧，你为什么还要来追求？我在美国时，听美国人经常说，一流的人才都在企业，二来的人才在大学、在企业，只有三流的人才才去从政。像小布什，他大学毕业以后，搞企业搞不成，搞棒球俱乐部搞不成，搞石油企业也不成。后来他爸爸说你什么都干不了，你就到政府去吧，你就当总统去吧。后来他真的从政并当了总统。所以从另一个层面也说明了实际上最难的就是企业家。企业家实际上最后它的经历已经远远不是金钱了，所以对于一个企业，如果仅靠金钱激励自己，但你没有动力。
关于卓越绩效，我刚才说了一套理论，但这个理论大家很难去实施。大家知道美国政府是从来不干预企业的，但在上个世纪80年代，美国政府发现了一个很大的问题，日本的企业频频超越美国。当时有一本书叫《购买美国》，就是日本大量的购买美国的企业。几乎在所有的行业，日本都超越了美国。美国政府发现怎么我们的企业全部都不行呢？他们组织了一批专家来研究，来透视日本是怎么成功的。后来发现，原来日本这么一批企业家一直在追求一套企业成长模式。所以美国政府这么一个从来不干预企业的政府，以美国两院议会的名义通过了美国“伯特里奇”法，这个法案就说美国总统每年给小企业、中型企业、大型企业，社会工业服务机构，包括学校、医院、包括政府来颁布这样一部法律的最高总统质量奖。这个质量奖是怎么搞的呢？其实这个美国总统质量奖根本不在于颁奖，而在于创造一套模式，是让美国的企业能够按照这个模式去追求卓越。所以在总统质量奖的背后就有一套标准，一套法定附件。自此，美国把卓越绩效当成了立法制定下来。美国政府就制订了一套经过专家、经过企业证明成功的一套规则，你企业就按这个规则来做就能成功，这就是一套卓越绩效的准则。在这里有一些核心的价值观，课件里都有，我在这里不解释了。
那么基于这一套核心的价值观，建立了这样一套模型（模型略），大家可以看看这个模型的左边——领导作用。这个模型有七个变量，最重要的一个变量就是领导力，第二个方面就是战略，这样一套模型，就是决定我们企业成功的七大变量。我们要注意经营结构并不是说你的利润、你的产值。它的经营结构是一套过程的发展值。那么由此制订了这样一个1000分的具体的操作标准，大家可以看到，在领导力里面包括高层领导，组织与社会责任、战略制订等等。美国卓越绩效准则每年都修订一次，根据企业的绩效情况进行修改，在美国企业有很多的企业样本，每年变一次，每年的分数是动态的，这个分数变动的情况完全来自于市场的分析。大家可以看到，产品与服务的结果，是过程、环境改进的结果，市场的结果，劳动的结果等等占的分数很高，他就通过这样的一套模式，来跟企业导入卓越绩效，然后用企业这套模式来衡量自己经营的长短，而且有一套数学模型变量，导致地方现在是企业绩效最大的因素。所以这样就避免了我们的一些企业，有时候盲目的决策，凭感觉，凭运气。
我今年暑期在起草国务院质量规划纲要的时候，我跟大家说过，有两个重要的问题，这个《纲要》是国务院的，今年就要发布。一个是质量强国战略，国家要正式确定国家强国战略。大家可以看到世界上所有的发达国家，有人说什么叫质量？各位老总在这里今天回去研究技术问题，有人说，程老师给了你一个专业的稿子，什么是质量？仁者见仁、智者见智。不是这样的，我今天可以告诉大家，什么叫质量的经典定义，质量是固有性能满足需要的能力。
下面再来讲一讲卓越绩效。完整卓越绩效的概念，一个门好不好，除了自身坚固、耐用之外，在满足消费者的需要上面，还有很多的办法。客观来说，我觉得在门业这个行业，开发满足价值观需求的产品还不多，尤其是窗。门窗应该是一体化，我们现在窗户需要美观性，安全性。这是个多么庞大的市场。我们前一段时间在昆明要拆除所有铁闸门，把所有的窗户都要公开，结果小偷直线上升，那么怎么样保持安全性和美观性为一体的窗户。我们市场上的很多窗户要么美观但是不安全，要么很安全，但不美观。这也是我们说卓越绩效要研究的事，你什么是可变的，什么是不可变的，这是我们说，为每个卓越绩效做准则。
现在市场上的恶性竞争，如果持续下去是很危险的。但国家“十二五”期间，我们未来整个发展的宏观发展的机遇到了。实际上，这个价格竞争的问题，没有什么奇怪的，这是经济的常识。经济学讲究的是价格上升，需求下降，价格下降，需求上升，供求定律讲的就是这个。我还是想以苹果手机为例，如果说价格竞争，我刚才说波导就是如此，我到波导去的时候，我问老总为什么不做手机了呢？特别不做波导的品牌。其实波导这个品牌刚一开始做得还是不错的。但他认为这个产品成为普通的工业制造品，不可能有利益，而且是整个全程供应链都有产品，它也认为应该往低端走。但是，苹果依然还是一个传统的工业的消费者，大家知道，今天做这个东西，加工很简单。苹果公司自己也没有做一台，都是由大陆和台湾加工，在中国组装。人家为什么能够卖出这么高的利润。你说中国哪个行业不是竞争过剩？除了资源性产业，挖煤，挖油以外。你再来告诉我一下，有哪个经营行业它没有赚钱的？联想，做电脑，亏得一塌糊涂，你去看看苹果电脑，17000-18000，一个普通手机卖到4000-5000，当时第一代是卖到8000多。
还有啤酒行业，各位请告诉我一下，啤酒什么时候不是恶性竞争？中国有多少家啤酒厂。中国现在的啤酒厂有300多家，当时的啤酒厂有多少？1000多家。几乎每个县都有啤酒厂。啤酒论斤卖，一箱啤酒24瓶，8毛钱终端价，啤酒8毛钱终端价这个物流成本，经销商的利润，你一瓶矿泉水也要3块，怎么一瓶啤酒只卖8毛钱，我跟大家说，我第一次到青岛啤酒的时候，就当是我刚上班，见到董事长，我到了它的产品展厅一看，200个品牌，4000多个品种。我问他们是不是每一个品牌都能经营好，都能做广告？因为当时企业都在做并购，很多地方政府的啤酒厂办不下去了，就说送给你并购。所以他一收购就一个品牌，那么多品牌怎么做？企业资源是有限的，你不可能投入这么多品牌，你没那么大的能力，宝洁多品牌化，宝洁多品牌，它是在每一个细分市场，它也不是说盲目做品牌。现在的青啤就是一个青岛啤酒，很清晰。虽然青岛啤酒就是高端，我说的高端，毕竟啤酒是一个大产品，这个高端绝对不是奢侈品，啤酒不可能做成奢侈品的。它是说在大众，比如说在一般的餐饮店，它卖得高一点。至少比华润，燕京，要卖高个20%到30%。就像海尔冰箱，你还不是得走量，但是你们去看，海尔冰箱，海尔任何产品都比别人贵20%到30%。这是我要讲的第一个重要的问题——品牌整合。
第二个更重要的是，青啤还有低端品牌——山水。山水卖1块多，2块。现在青岛啤酒定价3块以上，一般餐厅5块，它跟百威，嘉士伯，喜力不一样，百威，嘉士伯，喜力实际上在国外是很普通的品牌。青岛啤酒坚定不移的把青岛啤酒在大众啤酒中往高端走，我跟各位老总说一句话，你的定价是怎么定的呢？你是说我成本多少，然后我再加多少利润，这就是我的销售价。这个不对的。大家知道，历来是按需求定价，按成本加价这种做法，它是一种传统的计划经济的做法。市场经济是什么？市场经济是稀缺性赚钱。苹果一个手机，成本加价，卖500块钱不得了了，它就能卖几千，它为什么？它制造一种稀缺需求，消费者是按价格来判断产品质量的，价格越高，产品越好，价格越低产品越少。青岛啤酒怎么能把价格定低呢？青岛啤酒必须把价格往上走。当时，广东所有的经销商威胁青岛啤酒降价，因为当时其他的啤酒价格都往下走，你把价格往上走，没有一个经销商同意。他们说提价就不销了。但我当时坚持认为，只管提。所以青岛啤酒，每年提价5%，而且是在市场上竞争最恶劣的时候提价。结果提了以后，一个季度下来以后，奇迹出现了，价格提了20%，我是指的销量，不是指销售额，销售额怎么上升呢？销量上升了40%。为什么？人家都知道，哦，这才是青岛啤酒，品质高啊，它跟普通品牌区别开来了嘛。所以消费者是用价格来看品牌的，消费者不知道你这个产品好不好，消费者觉得你这个价格高，你这个产品就好，价格低就是水货。就是你去问消费者，当然你确确实实要做得好，啤酒当然不存在功能，只要安全就能饮，但是啤酒的这种品牌价值核心力就是它的质量。所以青岛啤酒现在从来不做渠道推广，它很少像别人那样，在卖场里面搞促销。它全部做空中，搞价值观诉求，而不做地面。
我还跟大家说一个，苹果手机，在中国今天，我反对一个搞法，中国企业把所有的精力都放到销售上，工厂里面看不到老总，所有的老总出身都是搞市场的。在美国，我绝对不是崇洋媚外，我是说企业经营之道，美国的当家人都是工程师，苹果手机能不能上市？销售人员的恨不得要你赶快上市，苹果是2000年进入手机领域，到2007年才上市。硬是做了6年多，然后在美国2007年初才开始上市。一个成功的优秀企业，是把产品视为自己的生命。我还是相信这句话：好酒不怕巷子深。最好地营销出自己的产品。
我们自己问一下我们自己，我们在产品上花了多大精力，又在营销上花了多少精力？你自己看一看，你80%搞研究营销，产品不好怎么营销呢？你的产品在门业上面到底有没有独特性？你了解现在市场上到底老百姓价值观发生什么变化？为什么程老师选择不了自己家满意的门啊。你说车也是低价格竞争，那为什么人家一个东风本田CRV一年能卖40多万辆？还要排队订购。如果今天要拿货要交3、5万块钱。那就是日本人坚定不移研究自己核心之道，就是对消费需求，对自己核心价值坚持。这也是我们说的：一个企业有一个不变的东西。
你问一下你自己：我这个企业，我这个产品是不是真正给消费者创造了价值？还是我给消费者提供了一个产品？总而言之要给消费者不同的东西，这也是我们说的卓越绩效一个企业不变的东西，那就是你的价值设计。我们说企业价的值设计包括核心理念，一个卓越的组织，一个卓越的人，那核心不变是他对创新，对为市场提供价值的东西。青岛啤酒现在在研究什么，研究啤酒怎么为企业消费者创造价值，为消费者创造价值，就是为消费者营造一种激情的环境。喝啤酒就是喝气氛，喝氛围，喝感觉。那我们的企业现在有没有这种超越某一个具体产品之上的核心价值？可能大家会说，程老师你是个学者，你就只会说些大话。一个企业核心就是生存，我不赚钱，我怎么能活下去呢？我创造价值，但我也没什么特别的价值，我就做个门，做个杯子，能卖出去就卖，卖不出去算了。
那让我们回到这些企业的原始，你认为IBM公司是因为它伟大之后才有价值吗？你认为索尼是伟大之后才有价值吗？错。所有这些公司，在它们很小很小的时候就有自己的价值。索尼公司刚创业，还只有10个人的时候，他就坐在那里讨论什么问题。福特公司在1983年处于破产境地，靠美国政府的救济，他们坐在那里开哲学会，讨论福特到底为什么要存在下去，讨论福特存在的价值。谈论他们的存在到底对这个社会有什么用。如果有用就存在下去，如果没用就不存在下去。这个世界上缺福特做车吗？做车的人太多了，那我们为什么要存在下去呢？
就这个问题，我们门业能不能讨论？我们做门窗，做杯子，是为了让老百姓，让家庭生活更美观，更安全，更幸福。我们有这样价值观吗？我这个门能给老百姓带来幸福和快乐吗，能够给他们带来安全吗？是在产品上开发一些小的技巧，还是一天到晚去搞渠道，一天到晚去拓展市场。你们在任何中国一个地方，看过中国做过一个广告吗？没有。那你说那手机怎么能不做广告，那波导一天到晚做广告，做广告的企业今天怎么样？今天还在吗？今天除了跟别人做一些低端加工以外，波导还有品牌吗？没有。苹果一部手机赚130亿美金，苹果去年赚的利润是400多亿美金，人家还不是在传统市场做出来的，在中国啤酒行业，为什么青啤的利润是华润的5倍，而华润呢，到处订购啊，搞渠道，但是利润却没看到。所以我说一个企业它不变的东西，是你的追求和价值观。这个问题待大家回去以后，希望能坐下来冷静想一想，我们是真的在借助这个企业为社会创造价值，还是说，为了卖一个门，为了卖一个杯子。要问一下我们这个门和杯子真正给消费者创造独特的价值到底在哪里？
在上世纪50年代没有所谓的随身听，要做晶体管，连美国人都说这是个不可能完成的任务。但索尼公司盛田昌夫说，老百姓需要随身能听的收音机。我们当时收音机很大，都是台式，那么既然这样，我就要去做，做失败了我都愿意。失败了吗？成功了。苹果手机，真实的案例，如果按照大家所说，手机市场摩托罗拉，爱立信，几大巨头，然后中国还有走底价的，那苹果要像你这样说法，那还需要做吗？那不需要做了。所以我说，一个企业是工程师当家还是销售人员当家，这是很重要。我们中国就是销售人员当家，销售人员说，要上市了，赶紧赶紧，快快，我要开经销商大会。美国苹果公司不是这样的，我们的产品还没有研发好，还让工程师不满意，我们做测试的时候让消费者不满意，我们就不要上市。所以我们说，这是一个企业不变的东西。
一个企业先不要问自己是做门还是做杯子，这个不重要，重要的是什么呢？你会发现，一个从来不做手机的人，他20年以后才开始做手机，他一样做成巨头了，一个做了20年的企业，摩托罗拉不知道到哪里去了，爱立信都不做了。有人说，今天是快鱼吃慢鱼，如果不快速进入市场就完蛋了，是这样吗？你看看现在，最早做出产品的，今天还有几个存在的？今天是世界第一大电脑制造商，还是IBM吗，IBM在70年代推出第一台电脑，还在吗？不是这个概念，而且你的追求，你是不是有一种永恒追求和使命，这决定了公司的事业，这就不具体说了。
我们来看一下这些真实企业，他们真实的愿景和设计，他们企业核心不变的。以色列是一个很有意思的国家，600万人，在中东那么一个小的地方，多少富的国家，伊拉克，伊朗，沙特，埃及，都是有石油的国家，把它包围在一起，整个阿拉伯民族一共是2亿多人，打了四次中东战争，从50年代打起打到70年第四次战争才打完，打什么，要把它干掉，最好把以色列干掉。结果今天大家知道。以色列600万人，这么一个国家，20多个诺贝尔奖获得者；日本这么一个岛国，你看这回日本，地震之后的组织能力，整个国家动员能力很强。
我就想我们中国能不能出现一个艺术加科技加安全三位一体的门呢，我想一定会像苹果一样，毕竟家里的安全更重要。全世界都需要门，这是一个多好的行业，包括杯子。有人说杯子就这样，它也没有办法再做其他的功能创新。大家都知道，中国人都喜欢用杯子喝茶，我刚才问一个做杯子的老总：你是为公司的高管做杯子，还是为干部做杯子？他说：都一样，都差不多。但我觉得不一样。各位，你研究的还不透彻。一个大学教授用的杯子，他的品位他的需求，跟一个机关干部是不一样的。在写字楼的白领和工厂办公室的干部用的杯子不一样。那我们今天有没有这么区分的杯子呢？没有。所以一般来说，我们从来不会问你喝的什么品牌的杯子，因为没有。我们都认为好像杯子是不需要品牌，其实这不对。在这个世界上，连一个丝袜都有品牌，怎么喝水杯子不要品牌呢？
现在我们门业有了一些品牌，但是我觉得还不够。不好意思啊，至少我现在对步阳集团的价值观还不清楚。但为什么要买他的门呢，因为你现在有知名度。但是你给我的这个价值观我不知道。现在有这么多门，我为什么要买你的，你得告诉我一个理由。你就告诉你就是价格便宜，你这是恶性竞争的结果，而并不说你的产品真的有多好。我们大家要承认，不是世上不需要好的产品，是我们自己没有创造出有价值的产品。这是我们企业家的责任。你不要怪市场，市场永远是对的。同样的产品，我肯定走低价，但如果有不同的产品为什么不出高价呢？我还是要回到苹果手机，你几百块钱的手机没有人买，人家几千块钱的手机还抢着买，原因是什么？迪斯尼本人曾经说过一句：我们就是要让成年人去做儿童的梦。为什么大家愿意到迪斯尼去，你发现进去以后，你就像一个很快乐的人，在生活当中，大家都知道很艰辛的，在商场上拼搏，没有办法，大家知道世界上最快乐的是儿童，你看为什么很多人看到孩子快乐，为什么一定要孩子，那太快乐了，童真无邪，充满了快乐，所以你愿意去。
今天哪扇门超越了消费者的期待与梦想，没有。门是一个家庭最重要的投资了，我不夸张地讲，如果你一扇门要我在所有里面投资很高，我愿意啊。因为这是我家的门面啊，它既是我家门面的梦想，也是我家的环境安全，我家好不好，品不品位，肯定是从门体现的。我每天我又不抽烟，我又不喝酒，但是我要喝茶啊。但是我现在用的这个杯子却始终看不出品位来。我希望各位能创造一个好的杯子给我，一定会有蛮多人买你的杯子，因为杯子，它是我日常生活中必备的，人要追求生活品位，杯子也应该有高品位的品牌啊。
消费者为什么要买LV？买一个LV包包，别人一看，背一个LV的包。虽然它质量是不错，它能够承载不得了重量那是没有，那不就一个包吗。但是品牌是什么意思，品牌不是你自说自话，品牌是要给消费者，使消费者感到荣耀，而且这种荣耀是不言自明的，不说别人就知道。一个好的杯子一定要让社会知道。
另外，我们一定要有一个愿景。在方法上一定要有一个胆大包天的描述，一个企业的愿景、企业的描述，一定是胆大包天，一定要让它取得共识。大家看一下，斯坦福大学成立实际上很晚，但是现在却是美国前5名的大学。斯坦福大学在美国加州，哈弗在美国的东海岸，斯坦福大学成为西部的哈佛，现在实际上跟哈佛大学并列齐驱。耐克，60年代才开始做体育用品，它的目标描述很简单，打败阿迪达斯。你看通用电气，80年代快要破产，那个时候韦尔奇大家知道，全球经营之父啊，韦尔奇就说：我们的目标就是在每一个产品市场做到第一，不是第一就是第二。我们这些大公司像小公司一样灵活，我们现在做到一定规模的时候很痛苦，不能跳舞，不灵活，实行官僚化管理。你看苹果公司多厉害，为什么赚钱？它不断用最新的技术和含量在里面。
我觉得做任何一件事情，包括这个做企业，我最深的体会是，你的价值观，你的意志力决定你的高度。其实那些资产没有用处，我不用再说例子。在二战期间，英国最终取得胜利。当时整个英国，别人说，当时英国有很多人投降算了，你看丘吉尔是怎么说的，这是他的原话：希特勒知道，他要么在这个岛屿上击跨我们，要么输掉这场战争，如果我们能经得起它的进攻，那么欧洲所有国家也许会获得自由，但是要是我们败了，那么这个世界，包括美利坚合众国，将会陷入一个黑暗时代的深渊，而纳粹反常的理性，将会使这个时代更加险恶，也许还会更加长久。大家注意，丘吉尔这句话完全没有说别的，他是说：如果纳粹胜利了，这个世界将会陷入黑暗，他是为这样一个崇高的理念而战斗，因为让我们全身心投入我们的职责，表现出我们的英勇，如果大不列颠王国和它的英联邦能够持续千年，千年后的人们仍然会说，这是他们的最光荣的时刻。事实就是如此，所以企业经营是一样，低价没有资源，成本上升，价格下跌，然后人工成本上涨。所有的一切在告诉你，你该放弃，就像当时的丘吉尔一样，所有的理由告诉他，你向希特勒投降对了。但是他说：我不愿意陷入在黑暗时代的陷阱里面，我要追求千年的荣耀。结果怎么样，是法国赢了还是英国赢了？那么大家可以看一下英国赢了，默克公司在20年代，30年代，它制订它的公司理念，他说，为什么默克能成为世界第一制药公司？他说：公司各个方面的绝对卓越，科技为基础的创新，诚实与正直。
我跟大家说一个非常典型的例子，默克公司当时有一批药，在美国佛罗里达出了问题，要招回，而且这个药确实只在佛罗里达发现有问题，那为什么要招回，就在佛罗里达就完了，但是默克公司绝对的诚实，保护并改善人们的生活，这就是它的价值观和理念。当时他决定把全球默克产品全部招回，光这一笔花了20亿美金。与此同时，当时纽约也有一家制药公司也出现了产品问题，他很聪明，年终和股东报告说：我们科学的招回，我们一个产品出了问题，我们是甄别以后招回，没有给公司的利润产品任何影响。最后这家公司破产了。如果一个企业家老是用那种非常小商人的心理，技巧性的心理那是不行的。我跟大家说，很多公司都是冒险把自家性命全部损失掉了，也要维护公司的价值观，像默克公司，结果人家的利润高几倍。大家再来看一下华为，华为跟我们今天很多的企业非常相似。我们中国IT行业惟一值得自豪的企业是华为。2007年，我在联想，我在美国的时候，联想的杨元庆说：大家知道联想今天为什么会这么被动？现在就是一个加工企业，就是卖电脑的，联想的柳传志啊，一直有一个东西很得意，但是这个东西实际上被抛弃。他说我这个企业，就是贸工技，我的战略是什么？我的战略就是贸工技，就是贸易第一，先搞渠道，搞销售，搞工业制造第二；技术呢，谈都不要谈，结果现在这个状况。今年的华为世界销售额有80%来自世界。大家知道，美国政府现在对他很恼火，一个让美国政府恼火的企业，那一定很强大的。你们看到华为理念，这是华为在90年代创业的时候理念——实现客户的价值是华为存在的惟一理由。华为不追求利润最大化，而且通过与我们的伙伴长期紧密的合作，达到共同的成长。
我想所有这些例子，你无论是找哪个企业，华为这是90年代制订的理念，很小的时候，恐怕还没有大的背景，大家看一下索尼公司的理念，50年代，提升日本国民文化和地位，成为先锋，不再追随别人，做可能做到的事情，胆大包天的目标怎么描述？成为著名的公司，改变日本产品在世界上劣质形象，愿景描述，日本制造业制造精美，而不是劣质的产品，大家特别注意看一下，我们会通过一系列的创新获得成功，包括像改良美国公司研究失败的半导体收音机，世界上第一台收音机是他搞出来的，50年后，这个目标实际上30年就实现了，50年后我们的品牌将成为世界上最出名的产品，这可是索尼在只有10几个人卖电热毯的时候搞的目标，大家看一看，这个目标从来没有变过，这个创造了世界上这么伟大的东西，跟你们说，愿景是企业卓越不变的信仰，就是企业的宗教信仰，它要成为你的信仰，你信仰它，这些企业都可以看得到，就成为这么多利润很高的知名企业，无论是中国还是国外。
一个企业不变的是核心价值，那么变化的是什么呢？就是要打造一个成功的组织，我们很多企业家很关心什么呢？很关心制造。你能给什么技术，你最近认识了什么人呢，能把产品给到谁啊？我往往看到这些企业家不会太卓越。卓越绩效告诉我们的第二个就是要塑造一个成功的组织。产品不重要、管理技巧不重要、技术不重要，什么都不重要，但组织最重要。你把经验发到一个发展成功的组织上面，这个组织的治理结构是不是好的，我刚才看了一下，我们有些企业做的都不小，名片都是董事长兼CEO、董事长兼总裁。我觉得作为一个组织结构是有问题的，我绝对不是说家族企业不好，但是大家知道李嘉诚从50年代开始，你知道他背后的那支高级管理团队多少优秀，你去看看上面有很多打工皇帝年薪就可以达到5亿多港币，他的高级管理团队是50人。所以我们可能要更多地思考一下，我们的组织是否优秀。产品实际上是一个蛋，你只要把这个鸡搞好，它这个蛋才会好。但是我们往往是本末倒置，我们很关心这个蛋，就是这个产品怎么样，技术怎么样，我们从来不关心我这个生蛋的母鸡。你唯一的鸡就是这个企业，你这个企业打造成什么样子，你把一个企业打造优秀了，你会发现一个意外的成绩。我经常说我们中国的企业老总大量的精力不是花在研究组织，不是花在研究自己的企业内部，就做两件事情，一件事是到处飞，成天去推销；第二件事就是跟政府去沟通。不是说跟政府沟通不重要，但是再怎么沟通，再怎么全国到处飞，最终还是要组织。我们要考虑我们背后的这个组织强大吗，这个组织能够不断地推出让消费者感觉到好的产品才是核心的问题。
大家看一看沃尔玛，我们都说沃尔玛很厉害（如图），这是沃尔玛本人说的原话，他从头到尾注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司，创造巨大的个人财富，从来都不是我特定的目的。有一位电影史学家，他为迪士尼做了完整的分析。他说最后分析来看，迪士尼这个人最伟大的创造是公司，是创造了这个公司。大家知道后来迪士尼死的时候，他觉得迪士尼游乐园这个产品从来不是他的创造，但是因为他这个公司有一个梦想，就是这个公司是制造梦想的，就是让成年人感觉到梦想，感觉到快乐，所以才有迪士尼，才有这么多的产业链。所以我们大家想一想，我们花精力打造一个好的公司，这才是最重要的，所以我们说成为最卓越的公司不是能够持续不断地提供优越的产品，而在于它是最杰出的组织，这个最杰出的组织能够不断地生长出各种优秀的东西。大家知道到沃尔玛去，我们以前从来没有导购员，但是沃尔玛的导购很有经验者。他们一般五六十岁，对商品很熟悉，当顾客进来后，他就告诉你这个商品要在哪里购买，你要买哪个商品，买哪个品牌。这个创造实际上是一个很大的创新，为沃尔玛带来很大的客流，这个创新并不是沃尔玛想出来的，而是他的企业组织想出来的，是他的员工想出来的。他们有个员工分享计划，然后他给予了员工奖励，所以他们在不断地打造自己的企业竞争的能力，所以我们说要打造企业的组织能力，而不是打造个人的能力。
接下来要讲的是，一个企业家要永远不满足。我经常听到政府领导讲，我们最应该尊重的是企业家，湖北省的省委书记提出产业第一，企业家最大，这是完全正确的。我们的浙商在这里也很多，现在的竞争就是能不能给企业家创造最好的环境。我上个礼拜刚到吉林去，吉林那个地方很奇怪，又没有水，交通也一般，但是台湾的研发科把六寸的晶片研发厂搬到那边去，投了三个亿，我很奇怪为什么会这样？他说就是政府的服务。
大家都知道福特，他没有读过书，但是他在20年代就创立了一个企业，那么这个企业就成为当时世界上最大的汽车制造厂，叫福特汽车公司。可能大家并不知道，在20年代的时候，美国一辆汽车卖多少钱？就是福特公司的甲壳虫卖五千美金，他说我要造世界上每一个个人都买得起的汽车。我们浙江也有一个非常知名的企业家，吉利当时申请国家搞汽车的牌照时，很多人劝他别做了，但是吉利老总对领导说了一句经典的话，他说：请领导给我一个失败的机会。现在大家知道，中国第二大的汽车出口制造厂，奇瑞第一、吉利第二，奇瑞也很有意思，它在安徽芜湖，从未做过汽车，结果成为了中国最大的出口量汽车厂，这不是梦想吗，所以企业家这种自我的永不满足、永不言败，治理结构也在持续不断优化。
青岛啤酒这些年来请了很多专家、独立董事，事实上给他们起到了很大的作用。其实做到这一步，成功很难，但是失败会很快，为什么治理结构很重要？就是外部董事、独立董事所起到的作用，他其实往往是在决策上给你一个智慧。我可以告诉大家，我参加董事会，历来都是提不同意见。为什么我们现在上司公司要求所有的财务报表先给独立董事看，独立董事看过之后才能提交董事会讨论，这是国家法律规定的，是我们上司准则规定的。这其实是对这个企业起到了很大的帮助。这个治理结构怎么不断地优化，而且我们现在还有“富二代”，这个家族企业要怎么样建立合适的治理结构，流程的持续改进，这个企业流程的改进可以创造非常大的改进，经常有人说沃尔玛这么优秀，要学沃尔玛，天天平价。大家知道这个沃尔玛是从60年代末期开始开商店了，而且它就是一个乡镇的小商店，30年做到了全球最大，去年销售量是两千多亿美金，一万多亿人民币。我们浙江去年才三万多亿，一个沃尔玛就有一万多亿。所以我们说中国缺乏这样的卓越的企业，也就是说我们不要天天平价，学不到。
沃尔玛实际上是一个流程改进的企业，它是完全靠流程在降低组织。我们企业现在浪费最大的是物流供应链，就是产品该卖的没有，该来的没有。大家生产上的成本是30%，物流包括配出去的原材料成本在企业里面，物流是占了50%，那如果能够很好地把供应链的成本降低，就容易了。沃尔玛为什么能天天平价？是因为他们在最恰当的时机进最恰当的货，用最恰当的公司能够把货品上上去，这样才会降低成本，否则天天平价就会老是亏本，那就会破产。所以一个企业怎么样建立一讨好的流程，特别是大企业，比如超人剃须刀的物流成本非常高，就是一直到要要一个小的柜台上面，那么如果你要扩大，我认为超人（剃须刀）要扩大很简单，就是扩大它的销售终端，但是大家知道扩大它的销售终端很麻烦的就是物流，这个物流不仅有正像物流，还有逆向物流，收回物流、召回物流很麻烦，还要建立约束机制。
在这里，我要特别强调内部的知识管理，一个企业的老总实际上不重要，一个企业的老总一定要把他自己当教练，千万不要把他当运动员。一个企业老总就是指导大家怎么做，然后成为一个优秀的团队，如果一个足球队的教练很优秀，但是这个团队成员很差，他不是一个好的教练。一个企业怎么样打造一个优秀（的团队），特别是内部像沃尔玛，像日本的这种管理。为什么海尔能做大，因为它做得很卓越，它把每一件很普通的事情做好，这就是卓越。但在企业里面，要把每一件普通的事情做好非常困难，内部的知识管理的交融，内部员工的开放，能够不断贡献，像沃尔玛能够有更多创新，像丰田公司的员工管理解决创新，我觉得也一个管理技巧。大家可以学，就是海尔每天的晨会，无论是科室还是车间，还是一个经销单位，每天必开15分钟的晨会，晨会干什么？昨天做了什么事情，今天要怎么做，拿出来和大家交流一下，而且是每天15分钟，坚持这么多年，一个白色家电是成熟得不得了的产业，怎么能成功呢？不可能成功的，而且海尔在中国一百个定点的厂，我们当时西子冰箱多得很，上海的什么什么冰箱多得很，现在都不在了。
大家都知道巴菲特非常伟大，在美国的富豪不是他，就是盖茨。巴菲特大家知道，实际上他最成功的一桩投资，就是投资了可口可乐公司。60年代的时候，虽然可口可乐的历史比较长，但是也没有今天这么庞大。他投资的也不是什么高科技，也不是什么前沿的东西，就是一个饮料，一个食品。但是这些怎么给了他这么多的回报呢。其实巴菲特的成功，用一句话就是：我们今天的这个标志，就是“卓有成效的成功之道”那就是建立可以复制的技术和管理模式。
很多人都喜欢学沃尔玛，学可口可乐，我觉得很难学到。武汉香格里拉酒店，从土地到房屋，到里面的设备全部是自己投资的，当时武汉国有旅游投资公司的老总当时一开始做这个事情，他说：我应该怎么做？我说：你不需要做，你就跟别人合作就完了，你就请香格里拉管理就完了。大家知道，香格里拉是什么都是你投资，然后你的营业额5%左右是他的，他十几个人的管理团队，不管你盈亏，他们的工资都是要拿的。这个条件让人觉得有些苛刻。如果你不和他（香格里拉）合作，那你自己做。最后发现做不起来，还是请香格里拉来做。其实香格里拉也好，可口可乐也好，他们实际上不是在做产品，他们是在做一个可以复制的标准，所以我们经常说一流企业做标准就是这个意思。那么是标准呢？是不是参加某个国家委员会某个技术，标准的起草呢？
有企业家朋友希望这两天到光谷去看一看，光谷有很多的商机，富士康在这里，全球差不多80%的电脑基地。武汉经济技术开发区今年的汽车产值已突破3600亿，对五金的需求应该是比较大的。我们光谷当时有一个非常知名的企业，也是搞光电子的，叫烽火通讯。它的老总参加了国际两项标准的制订，大家如果上我们的网站可以看到，他请我们做过他们的标准分析。结果我最后很遗憾地告诉他，这个标准我们一分钱都没有赚过。不都说一流的企业是做标准，二流企业做技术，三流企业做产品。我们很多的企业家说做产品很难，这是很对的。因为你的产品没有标准，你的产品没有什么标准可以让人家一定要购买的。那么我们说像这些企业实际上都是做标准的企业，比如说苹果。下面我们来研究一下，大家可以看看中国移动和中国联通。
中国联通这两年稍微好了点，这两年因为和苹果搞拢了以后稍微地愉快了点。大家知道我们国家的通讯行业现在就3家，中国移动、中国联通、中国电信。这三家是什么概念呢？中国移动一家的地位呢，占了这三家总利润的90%。国家规定，中国联通可以比中国移动的价格低10%，这是一个很大的政策。你要打价格战比较要低10%，应该有很大的销量啊，但是非常遗憾，大家知道，现在中国联通严格讲都是在一种非常尴尬的境地中生存。中国联通就是搞技术创新，但为什么中国联通有一个好的技术，更优惠的价格，它做不过中国移动呢？很奇怪吗？其实不奇怪，那就是中国移动实际上是一个标准的垄断企业。因为中国移动他最大的优势在于，这个号码的锁定，号码成了一种标准，大量的人用移动通讯的号码，像我们的企业家们，如果你经常换号码，人家找不到你就很麻烦，其实你之所以不愿意换到联通，或者说你从联通不愿意换到移动，不是因为资费的原因，而是因为你的号码设立了一个商号，你不愿意把这个号码轻易地改变，从而让别人参与你这个企业或者你这个人。
中国移动这么些年来，实际上就在做一件事情，就是号码成为一种标准，大家想想为什么不愿意轻易换号码？这个世界上有很多落后的东西都很赚钱，现在各位面前没有电脑，你看我这个地方有个电脑，我的电脑的键盘，大家知道，如果你要打字，大家知道这个键盘的排列很奇怪，第一个排列叫“Q”，第二个叫“W”，第三个叫“ERT”，我们很多的老总，就边打字，就边在想自己很落伍，你看我打个字都记不住号码，因为他这个排列很奇怪，有的老总就想，这个排列一定就是高科技，这个排列就一定是很技术相关联。那要不然第一个要放“Q”不放“A”呢？其实这个事情，是一个很小的故事。在19世纪初期，英国发明打字机的时候，当时的工业技术还是处于初期，机械技术不是那么快速，所以打一下，大家在电视中可以看到，就是20世纪初，打一下打字机，慢慢才出字，结果这些女秘书打字很快，一下就按下去了，结果键盘厂就想，这个不行，让别人等太烦燥了，那么减慢打字速度最好的方法就是把字母进行任意地排列。所以我告诉大家，今天这个字母的排列“QWERT”是没有任何原因的，只有一个原因，就是为了减慢她打字的速度。好了，现在不存在这个问题了，现在我们显示的速度非常之快，那就把它换掉了，完全可以回复“ABCD”这样进行排列，在技术上没有任何问题。但是，大家习惯了，所有消费者都习惯了“QWERT”这样的排列，那就这样排，所以我经常说，一个优秀的企业，他实际上是在琢磨标准，他不是在琢磨技术。
大家想一想香格里拉在做什么？在做一个可以复制的标准，他为什么一定要投房子、投钱、投地呢？他不用投。你不加入我们的网络，为什么武汉的旅游投资公司的刘总，他为什么后来还是跟别人合资呢？因为他发现酒店管理是一个挺麻烦的事情。现在携程为什么很厉害啊？大家知道，携程挺厉害的。它去年赚了60多亿，那这订房都赚了60多亿，那做酒店你赚钱吗？我们国家大部分的酒店都是亏损的，是因为他有一套订房系统，他切入了最重要的（系统）帮你订房。好了，你们加入可口可乐，你光给携程的返利15个点。大家注意，现在携程上面也可以定香格里拉，但是香格里拉是从来不给他返一分钱的，是携程哭着喊着，说香格里拉，让我帮你定吧，是我一分钱的销售代理费不要你给我。因为如果连携程都定不了，那么高端客人就不愿意要他订房。为什么？因为香格里拉有自己的一套完整的销售和订房系统，就这一条。所以有人说，为什么要给他5个点呢？那很简单的，你想想人家给你带进来的客源，给你带进来的管理技术和品牌之间这些标准，不需要你投入，那你说你那个5个点给别人太合算了，那为什么要自己管呢？给别人管多好啊。所以像这些企业实际上就在做标准，这些标准我们待会儿再说。
大家再看看味千拉面，这实际上是一家纯粹的中国企业。这家企业如果在创业板上市的话，大家一定要买。在中国做什么最好？其实用不着做什么高科技，就做吃喝玩乐就行。所以有时候我说我们做门挺好的，做杯子挺好的，这个东西是个永恒的需求，最好我们经常推这个门的1.0版、2.0版、3.0版，要经常让它升级换代。因为我们中国做这些吃喝玩乐的事情，特别是服务行业，它具有巨大的标准复制效应。一个味千拉面在一个酒店里面的产品开发，通过视频系统可以在全国3000多个味千拉面的分店，第二天就可以覆盖市场，大家想一想这种标准的锁定效应多少厉害。而且中国最大的市场就是消费。2800多个县，这么大的市场，那么这种企业你当然要投资，这也就是当时巴菲特投资可口可乐最赚钱的原因所在。那他还需要自己出钱吗？加盟都来不及啊。
实际上大家知道，肯德基也好，麦当劳也好，都是标准化企业。他们这些企业唯一在做的事情就是标准。他们所有后台开发的标准，今天开发一个三明治，明天一推出，全球几万家店都在销售，大家想一想这种企业，企业的成本只会是越来越低，他的边界收益永远递增。像我们搞工业，到一定阶段，边界收益是递减的。为什么说我们大家有时候要把工程分散在全国呢？你看武汉这个地方，大家如果过两天去了广州，很简单，现在武汉三个火车站到广州，2小时45分钟，而且不用预先买票。武汉现在到广州火车每天100多趟，单向100多趟，现在到上海也有30多趟。现在到上海不是高速，还只是动车，250公里，到广州是350公里。那么他为什么要在这儿投资呢？因为这个地方向全国辐射他的产品，他的物流成本是均衡最低的。所以为什么海尔把自己的工厂，包括富士康都想这边集中，企业只要做内需，不以出口为主，他肯定是把工厂放在一个物流均衡最低的地方。那么武汉这个地方大家知道，100多所大学，其实我们浙江非常厉害的，在武汉这个地方有7所“211”大学，2所“985”，而整个浙江大学只有1所，就是浙大。这是很不正常的，以浙江的实力和经济，他们不应该是这样的。
所以我说这些企业像味千拉面这些企业，实际上做的就是标准。我个人对标准很有兴趣，我对这个产品能不能第一次被复制很有兴趣。其实苹果公司除了这个产品确实做得很精致以外，它的后台大家都知道，但你为什么还是愿意用它？因为苹果上面有20多万款各种应用，大家现在经常在玩的僵尸游戏，就是苹果的系统开发的。各位企业家朋友想一想，这是一个多么可怕的企业，只要你不搞假，点一下1美金，随便下载个什么书籍资料也1美金，什么下载都1美金。你虽然觉得不贵，1美金算什么，6点多元钱，根本不算钱，但你要知道，全球都多少人在下载他的东西？所以苹果公司他为什么赚到了130亿美金呢？除了中国联通、美国通讯跟它分成以外，除了他的手机赚钱以外，他每天上面的运用是绝对不开放的，他就是兼容于苹果系统，做标准，所以我们说一流的企业真的是做标准。
那么我们要看一下什么是标准？我们经常做的标准是这样的一种标准：基于法规政府的强制的一种管理形态。像出口到美国的产品，美国有很强制性的安全管理。所以这个地方我还说到我们作为绩效谈到的质量观点。你们说质量确确实实是不是最赚钱的？苹果就是一个最典型的东西。大家都会做平台，网上商店又不是苹果最先开始搞起的。触摸屏也不是苹果发明的，只是苹果在用它。这个里面没有一个是苹果的技术，它只是整合，然后外包给富士康加工。那么我们说的这个标准，美国政府制订的这个标准，就是强制性的最基本的东西，就是美国进入中国要有一些强制性最基本的东西，所以有的人说我的产品符合国家标准，但实际上没有什么了不起，那是最基本的要求，国家标准往往是一个行业，一个产品的最基本的要求，无非就是像WTO贸易技术壁垒里面的就三条，安全、环保、健康。就这几条，其他的没有了。
另外一个就是我们昨天说的卓越绩效里面，满足消费者的需要。国外的标准和我们不一样，在美国的标准很严格，国外的标准跟我们不一样，国外的标准是不管这些的，国外的标准我告诉大家，只管一个，就是安全。国外的检测是不检测产品的，只检测项目。就是说你这个安全里面，如果涉及到安全的项目我检查，你这个产品怎么做跟我没关系。在美国很严格，大家知道你在美国做产品是要经过美国消费产品安全委员会的第三方审核是非常严格的。他检查什么？PH值、甲醛含量，至于你的裤子有多短，腰露有多少寸，跟我不相干。
第二个叫自愿性标准，在我们安全门行业协会，我们可能会约定一些我们行业组织的一些自愿性标准。比如说通用的接口啊等，这些我们都会自我约定。我们国家现在有很多的制约性标准，实际上是自我约定的，其实这两类标准是赚不到钱的，只是基于规模化生产的专业化而来的。我们说的一流企业做标准是指的这个东西，是指的“事实标准”。你们大家可以想象一下，Windows系统，就是我们现在电脑用的操作系统，有美国政府的标准吗？没有。但是为什么搞得我们大家很苦恼？为什么比尔盖茨他不愿意做生意了？因为他在美国搞不下去了。所以各位企业家们，你们在中国是非常幸福的。所以我们国家很多人跑到美国去办企业，基本上都没有太多成功的，包括联想，IBM的PC事业部，大家注意，IBM的PC事业部是非常大的，200多亿美金，最后还是回归中国市场，因为在美国做企业很难。他最难的就是美国人从骨子里面，他们就认为企业家，像比尔盖茨这种人是坏人。大家如果想往海外发展的话，一定要注意。我在美国待的时候，我深深地感受到，对美国的东西，我们中国企业家可能不是很适宜。
白手起家的比尔盖茨创立了我们电脑新的发展方向，完全是走的系统操纵的方向。在他个人财富最高的时候，他个人的净现金是600多亿美金。他公司账面现金最高达到了800亿美元，现在微软的帐上还有好几百亿的美金，大约400多亿美金，是放着可以不动的。但是美国司法部，各联方州的司法部层层起诉他，为什么呢？都说比尔盖茨很坏，他搞垄断，那还不是垄断吗？所以说为什么百威要到中国来，大家注意，百威对自己的市场是非常谨慎的，达到49.9%就不敢做了。因为在美国单一企业只要超过50%就要涉嫌垄断调查了，惩罚是很重的。那这个比尔盖茨说这又不是我故意的，是消费者愿意买的，你找我干什么？美国人说比尔盖茨很坏，因为他垄断了标准，操作系统就是一套标准。有企业家很不服气，包括Google，盖茨就开发了一个软件，写了几个代码，他每年什么不干，就有80亿美金进帐。但是反过来说，站在比尔盖茨的角度来说，他没有什么错，是你要用我的系统，这是世界上还有很多的操作系统，你为什么不用。因为Windows系统进行通讯，进行交流很方便。但实际上美国人要消灭微软是有道理的，因为微软严重阻碍了创新。我们这是从另外一个角度来说，但是站在比尔盖茨的角度来说，实际上从操作系统本身来说并不是最好的，我们网上有很多全球人做的一些免费的操作系统很好，但是没有用户。所以他推不开市场，没有人用。所以做标准就是越多的人来使用你的产品，大家习惯用你的东西就是标准。
实际上大家知道门很难做标准锁定，但是你的服务是可以做标准的。其实，海尔冰箱的成功根本不在这个产品，大家知道这个产品压缩机又不是他的，进口的，全国都是进口的，但是服务是他的。现在家里买任何东西，我说这样，买海尔，因为海尔的服务好。你的东西装了以后，他马上会有服务电话来咨询你，你满意吗？然后人来了以后，自己拿一块垫子垫在你家里，最后还把这个打洞的渣子跟你清走。服务要做到这一点是很难的。因为这一套服务是要靠标准管理，很难的。做产品很容易，做这套服务很难很难。
我们再举一个发源地的案例，这个一家理发的连锁店。这是一家比较成功的理发连锁店。它就是通过做标准来进行。它的服务全部是它来做，比如说消毒，它来做，洗发液它来做，大家知道头发很重要，特别是我们女性更麻烦，所以女性朋友为什么要专用发型师，不是钱的问题，实际上是这个发型师了解和熟悉你的头发和需求。在我们学校旁边有家理发店，我这些年都是里面的一个师傅给我吹头。有一天我发现这家店的名字变了，变成“发源地”。我说你为什么要换掉，你自己做不是挺好的嘛？他说：程老师，您不知道，我们之前那么做完全做不赢它（发源地）。我说：为什么？他说：我们不停地在打价格战，但你说我们经常要做技术开发吧，发型要革新吧，染、烫新技术要引用吧。但是我们做半天就我这一家，就我自己，我就没有开发新发型的积极性。而发源地，它的后台有一个研发中心，他开发一个新发型，其他连锁店的发型师再晚上过去培训，他一夜之间1000多家店第二天就都可以推广这个技术。所以他的研发成本很低。而我们就做不动啊。所以说标准的这种复制效应可以很低。
所以各位朋友们，要做标准。我觉得我们永康的这个企业要上台阶，下一步，我们要琢磨标准，做事实标准，而不是简单的技术标准。当然技术标准像比尔盖茨这样的也可以做成事实标准。大家知道Windows系统到现在为止是没有注册的，它是绝对不会到国家版权局去搞软件注册，大家知道专利软件注册20年，最多20年要公布。虽然由于现在互联网的发展，可能它的这种基于电脑的操作系统，马上就会被淘汰，今后我们的电脑可能不用装这种系统，直接在网上下载就OK，但那是另外一会事情，但是我觉得它已经足够成功。
所以我们说有些标准是基于这种质量和安全性的标准，有些是品种简化的标准，有些为什么要做标准，比如插口，你搞插口干什么呢？现在我们手机，大家最难的就是手机到现在为止，充电器不统一，搞得我们大家很痛苦。所以这个东西一旦是国际通用做简化的标准，这是信息和测试标准，兼容性与接口标准，这是不同标准的影响，这个大家看一下（如图），兼容性和接口标准最重要，因为它能够形成垄断。它有巨大的网络和外部性，我们大家按一个传真机，如果这个世界上只有你和我有，你这个传真机的价值没多大。如果世界上都有和我们同样标准的传真机，我们这个传真机能够和世界上几十亿人进行传递我们的商业文件，那我们的价值就大了。所以它有巨大的外部性，这也可以摆脱我们工业经济的被动。我们工业经济大家知道，最被动的就是我们越做，做到后面我们的利润越来越少。而比尔盖茨越做，他钱越来越多。你看这个味千拉面，包括我刚才说的发源地，钱越来越多。我还没说完，刚才跟我理发的那个发型师说，他说虽然我加盟了，我把大部分股权让给他了，但是我每个月做一个发型师啊，一年大概加盟他的公司的分红，大概30万元。他们一个店以前都赚不到30万，他们现在实行的是按月分红，他也不用管开发了，也不用管采购了，也不用管外部服务了，品牌推广也不用管了。所以我说，即使是一个最传统的产业，都可以做出最先进的标准，我刚才为什么举味千拉面？为什么举头发？包括还有中国人洗脚，足疗啊，这都是庞大得不得了的市场，但是这些都必须要做成标准，能够输出标准，能够大家快速复制。
所以我们说标准的核心，是基于对用户的锁定。你比如我们门业，大家知道“门”这个东西涉及到安全问题，很麻烦。有时候家里没人难免有时候很担心。如果今后我们能够回到家里，不管出现什么情况，就想起我们的永康的门业，想起你们的老总，一个电话打过去，你快速地能够跟我们服务，能够很方便地给我们把门打开，同时保证安全，那这一条不需要做广告，这就是最好的标准锁定广告。它锁定了用户，所以我们再回到昨天，为什么诺基亚被淘汰了，而苹果赢了。因为苹果公司实际上就形成了现在的网络效应，大家知道一个机场，大家说我们建一个机场，机场实际上如果没有网络线路，它是不值钱。同样一个机场如果能够飞很多城市，这个机场就值钱，我们金华也可以做一个机场，但是你会发现你的航班很少，你形成不了网络。而杭州机场有很多网络，其实它也没有什么比你更先进，机场的跑道都是按国家标准建立，导航设备也是按国家标准配置，还有这个候机楼也都是在于用标准说话。所以这是我们说的这个卓越绩效企业，这是我们说的基于用户的锁定。
