前面我们讨论过，全球化给我们带来的不都是福音，这一次欧洲“马肉风波”又是对这一问题的生动展示。“马肉风波”是在销售和消费的环节中发现的，也就是说，有大量的食品中所应该作为原料的牛肉却变成了马肉，事实上，也不是这些成品食品商所导致的，而是他们在购买作为原料的牛肉时，供应商添加的。更要命的是，这些供应商并不是在英国和法国，而是在罗马尼亚等国，也就是说是在另外一个主权国家，即使是都在欧盟内部，但毕竟是不同国家的贸易关系。当然，我们可以指责作为采购商的企业，应该对来自另外一个国家的企业的产品，进行进货检验。但是，请注意，世界上没有哪一个采购商会对供应商的产品，进行全部的所有项目的检验，这不仅在技术和成本上是不可行的，而且在时间上也不允许的。
    我们都知道，全球化所带来的供应链的另外一个问题，就是强调快速反应，甚至强调对供应产品的零库存，也就是，供应商的产品直接送到制造商的生产线上，以减少生产环节。全球化条件下的供应链制造，为我们带来了生产成本的降低、资源全球化最优配置和实时生产等好处，但同时它也容易带来产品质量失控，局部的问题演变为系统性问题的风险。这一次“马肉风波”蔓延到欧洲的大部分国家，其中一个重要的原因就是来自于供应链质量失控的风险。当我们欢呼全球化的时候，我们也应该讨论全球治理的问题，2008年的金融危机，在某种程度上就是全球化金融治理滞后的产物。当今，人类越来越拥挤，变得越来越像一个地球村，而传统的主权国家治理方式，在全球化的条件下，有很多失控的地方，其中质量的供应链管理，就是一个典型的需要全球治理的对象，而这一次欧洲的“马肉风波”，也就是各国政府缺乏全球质量治理合作的一个典型案例。
    接下来，我们就来具体分析一下为什么要进行供应链的质量管理。我们前面已经提到了，全球化给我们带来了一个质量管理的最大的挑战，那就是没有办法对一个产品的质量进行控制。如果说这种控制以前还有可能的话，现在基本上不可能了。全球化打破了贸易的空间障碍，促进了世界范围内生产要素的转移和资源的配置，从根本上改变了企业的资源配置，带来了企业价值链的重新布局。所有的企业都以相同的姿势奔跑在同一根跑道上：在全球范围内寻找低价格原材料、建造低成本制造基地。原本由一家企业独立生产的产品，现在可能由成百上千家企业共同协作生产，即使是一件服装的生产，里面都可能有大学问。在以前，从衣服的原料供给、产家生产和市场销售质量都可能是由一个国家的政府进行管理，但由于全球化的发展，现在一件衣服的制作过程可能是：它的棉花原料从法国进口，服装产品加工的标准由韩国决定，而缝纫加工过程是在中国广州完成，而最后衣服的成型又在中国苏州，而打包装饰却又在中国上海，最后，服装的消费者和使用者却在美国。这样一来，参与企业产品制造、运输、销售的商业合作伙伴数量就会显著增加，企业的供应链也会随之延伸，进而导致供应链的管理变得异常复杂。所以我们说，当行业内的企业都在运用同一手段来控制成本时，有效管理供应链，就成为在行业里致胜的关键。
    我们都知道，沃尔玛是一个典型的靠供应链管理创新而成功的企业，那么，它的供应链管理创新在哪里呢？下面我们就来具体分析。凡是做过小卖部生意的人都知道，没有供应链的管理，基本上他的生意就会开一天亏一天。有人说，开商店还不简单，就只要租一个门店，再简单批发一些日用商品，总共加起来也没什么成本，而且将店面设在居民较多的小区旁边，这肯定会赚钱，怎么可能会亏本呢？但实际上，就是一个这么简单的商店经营，如果没有供应链的管理，它最后终将亏本。其原因就在于，虽然商店的地段好，也有自己主营的商品，但是作为目标消费者需要的商品你却没有，而你有的商品消费者又不需要，再加上商店进货需要卖家先行垫付资金，这在商店的货品无法尽快卖出的情况下，就必然导致卖家押款，而且我们都知道，小商店进的很多食品都是易耗品，只要这些商品一过期就无法再卖，变成了一钱不值的废品，如此一来，资金无法周转，商品无法卖出，商店的经营者自然就赚不了钱，甚至还会赔钱。其实，做商业最困难的就在于，商家能够实时准确地知道消费者要什么，并能及时地把储存在仓库的货全部卖出。而沃尔玛就能成功地做到这一点。从沃尔玛门店数的变化（1970年是32家、1980年是276家，而到了1990年增长到1525家，2000年更是达到2991家，2010年发展到4304家！），我们就可以看出，其实沃尔玛的发展在上世纪八十年开始有个突变，究竟这个突变的原因是什么呢？那就是建于1983年的沃尔玛的商用卫星系统。作为世界上最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿其实并不是高新技术的“发烧友”，但他在当时批准了一个下属提议的2400万美元的投资计划——为公司建立一个卫星系统。到1987年 ，沃尔玛的卫星网络完成，成为美国最大的私有卫星系统。
    沃尔玛建立这个卫星系统有什么用呢？除了可以和每个连锁店的员工联系上之外，它最重要的作用是有助于及时了解各个连锁店的库存、每个店的日销售额、新产品的上架等情况。实际上，沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星控制平台为核心，沃尔玛利用一种统一的产品代码UPC代码（Universal Product Code）对货品进行管理。每个分店的经理们选择一件商品，只要扫描一下该商品的UPC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品、订货量是多少，而且可以知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到，这些相关的数据都通过主干网和通信卫星统一传递到数据中心。如此一来，管理人员不但能实时地对销售情况、物流状况进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督每日的交易数目。在此基础上，沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。
    事实证明，山姆•沃尔顿的决策是非常正确的。4年之后，卫星系统建成，沃尔玛的销售额直线攀升。在系统建成之前，沃尔玛的销售额平均每年为84亿美元，而卫星系统建成后的10年，沃尔玛的年销售额很快升至936亿美元，后20年，沃尔玛的销售额达到了2880亿美元。正是通过卫星控制平台，沃尔玛的供应链管理拥有了反应速度优势，获得了超过同行3倍的增长率，利润也在竞争者平均获利水准的两倍之上，进而形成强大的整体市场竞争优势。
    大家不要小瞧基于供应链的质量提升，我们知道，沃尔玛在全球连锁店广布，有一个庞大的管理系统，然而通过全球卫星网络，沃尔玛总部却可在1小时之内，对5300多家门店的每种商品的库存上架及销量，全部盘点一遍，并最大限度地发挥运输潜能、避免浪费、降低成本。位于沃尔玛总部本顿维尔的卫星通信系统，还解决了电话线容量有限且经常堵塞的问题，技术人员坐在电脑面前看上一两分钟就可以了解到全球沃尔玛一天的销售情况，可以查看到当天信用卡入账的总金额，也可以查阅到全球沃尔玛任何区域、任何门店的销售量及每一种商品长达65周的库存记录。而且我们说，全球卫星网络不仅是对全球物流配送中心和门店访问的补充，而且还能借此平台，实现交流商品和经营信息，预告新产品，提出革新建议。与沃尔玛相比，其他的竞争对手因为不能建立自己的卫星通信系统而达不到规模经济，自然在竞争优势上就输给沃尔玛一大截。
    说完了美国的沃尔玛，我们再来谈一谈我们中国的企业，说一说顺丰快递吧。前些年前，一个在深圳的朋友急需一个物件，需要我从武汉邮寄给他，当时的顺丰快递还不是今天使用得这般普遍，鉴于时间的紧迫，我认为最快就只有通过机场快递给他，因为相比之下，飞机自然要比铁路快。但后来获悉有顺丰速递。于是，我找到了客服人员，15分钟之后便有快递人员上门取件，并将物件扫描，告知我能在网上查看货物运输的详细过程情况。最后，我的朋友在最短的时间内拿到了他要的物件。如今，我们大家使用顺风快递已经非常普遍，随着网购的快速发展，全国每天有成千上万的人要寄成千上万的物件，顺丰快递是如何将这些物件一一进行运输和传送管理的呢？而且，他们每天将这些物件毫无差错地全部运输到寄送方，这中间的流程要达到相当高的程度才能实现，说到底，最重要的原因，也就是顺丰公司对他们的供应链进行了质量管理。
    顺丰所做的供应链的质量管理的神奇之处就在于实现了快递员“收1派2”（即“1小时内收件，2小时内派送签收”）。这是基于顺丰的“时效管理系统”包含了对快件跟踪、时效预警、路由规划等系统全部环节的监控。我们说，在现在对派件的出仓时效越来越高的情况下，要提高派件处理时效，出仓越早越好，而监控平台终端是以收1（1小时内收件）派2（2小时内派送签收）时效为准，正常要求在8：30前出完仓，预定10：30前派完件。如果有收递员超时派送，每天都会有报表数据提取到总部。除此以外，分点部、中转场发车，车标、车牌每次出车都要通过吧枪扫描，这样就能快捷有效地提取车辆与快件信息。每台车上都配备GPS设备，车辆必须按照规划部规划好的线路行驶，如有偏离或绕道，都视为违反公司规定。这样的监控系统，能高效地反馈并纠正整个运营网络出现的问题。这也就是为何顺丰能做到既节约成本，又能让快递员收派件速度如此之快的秘诀所在。也只有在这样的数据实时跟踪的情况下，才能调度8万名员工，在全国38家直属分公司、3个分拨中心、近100个中转场、2500多个基层营业网点内井井有条的进行货物流通，实现年平均增长率50%，利润率30%的奇迹。
    沃尔玛和顺丰成功的事例，充分地说明了在这样一个全球化的时代，当产品本身的生产模式发生了变化，形成了基于供应链的生产，那么，我们的质量管理相应地也就必须是建立在整个供应链基础上的协同创新式的管理。因为只有这样，才能在与其它同类企业的竞争中脱颖而出，才能避免类似“马肉风波”事件的再次发生。
    供应链质量管理，是质量管理的前沿领域，尤其是这一领域不仅涉及到不同国家企业之间的质量管理问题，更重要的是关联到不同主权国家的监管问题，既有企业之间的博弈关系，还有国家之间的利益关系。应该说，全球化的供应链质量管理，特别是不同主权国家之间的质量治理，已经成为挑战全球安全的一个重要领域，涉及到不同国家需要消费的最基本的日用商品，流动非常地频繁，种类又非常地巨大，如何在保证商品加工和交易的自由化与市场化，特别是保证商品交易的便利化的基础上，又能实现对商品质量的严格监管，保障各个国家消费者在商品购买中的基本安全，是摆在全球各国政府官员、企业家和研究者面前的一个重要课题。在这其中，各国之间的利益如何平衡，如何有效地将WTO中的技术性贸易壁垒，也就是技术标准真正地有一个全球统一的规范，是一个非常巨大的挑战。如果技术标准得不到统一，根本就谈不上质量的全球治理，而这其中又涉及不同国家的企业利益，涉及对企业的统一质量监管标准的问题。在全球的质量治理由于供应链而面对的巨大挑战面前，人类确实有必要走到一起认真的思考，我们将如何解决这一挑战。